每每谈到哪个职能该做计划、哪个职能该对预测准确度负责时,鲜有例外,大家的矛头所指都是销售。原因很简单:销售离需求最近,最了解需求,所以处于最合适的位置做预测,自然也该对预测的准确度负责了。是否如此?我们来分析一下:

先说销售是离客户最近,最了解客户。因为销售的绩效主要看销售额与利润率,对任何一个销售来说,计划只是个辅助指标,所以不会得到足够的重视。它接触的基本都是工程人员与采购人员,很少会有时间与民的市场人员探讨;如果让计划准确度成为该销售的主要绩效指标,那么他势必去找客户市场人员,可能造成接触客户工程与采购时间少,从而影响销售任务。

再说能力。预测的基本功是数据分析,即在需求历史的基础上,通过建模,预测未来的需求。数据分析并不是销售的特长----销售的天职是跟人打交道,社交能力高于分析能力,做预测以拍脑袋为主。在缺乏数据分析的情况下,拍脑袋注定得不到高质量的预测。

(从能力上讲,计划和销售可以说是两个极端:计划是数据驱动,典型的分析型决策,通俗点讲就是有点像计算机;销售是直觉判断,典型的直觉型决策,通俗地讲就是拍脑袋。分析型和直觉型是决策方法上的两个极端,单纯一种方法没法做出高质量的决策:因为缺乏对业务的直接经验,计划做的预测往往不切合实际;因为缺少数据分析,销售做的预测往往是拍脑袋。企业在提高预测准确度上鲜有建树,常常就是因为游走在这两个极端,没有意识到好的预测需要集成销售和计划的能力。)

好的预测是销售和计划相结合的产物。计划埋头数据分析,主要跟已经发生了历史数据打交道;销售注重直觉和经验,弥补历史数据的不足。从职能的角度看,销售的眼睛是朝前看的,关注的重点是还没有发生过的;计划的眼睛是朝后看的,关注更多的是已经发生过的。销售与运营计划(S&OP)的一个根本目标就是促进销售与计划的结合,以便把已知的和未知的紧密结合,在公司层面产生最高质量的预测计划。

那么,究竟谁做计划?预测是在历史数据的基础上,整合销售、产品和供应链的知识,对未来业务量做出的判断,而计划是这一系列活动的核心,把各个职能粘合起来。所以计划应作为一个独立的职能,这就不应是销售所为。

但这并不是说销售对计划没有责任。预测准确度太低造成业务损失或库存积压,虽说计划是第一责任人,销售也是预测的一个要素,因为大多企业是以重复性业务为主,历史需求已经蕴藏了丰富的信息,分析得当,便能制定不错的预测。

预测不准,还有安全库存来应对----由于计划的能力问题,安全库存往往设置不合理,造成短缺或过剩,又一个典型的计划问题。

即便有时候需求异动较大,也往往是因为计划没有与销售定期沟通----销售没说,打他们的板子;计划没问,同样罪在不赦:销售整天忙于救火,应对客户和消费者的种种问题,活在当下,对未来的事往往不能及时告知计划;计划的天职是着眼未来,应该建立与销售定期、不定期沟通的机制,及时探知可能发生的需求异动。很多时候,表面上看是销售没有及时说,其实是计划没有建立与销售的有效沟通机制,没有及时问。

对于预测的准确度问题,计划习惯性地往销售头上推,其实是走阻力最小的路:计划怪销售,销售怪客户,而凡事不管有多大,一旦到了客户头上,就不了了之了----谁又能拿客户怎么样呢?所以这就是屡屡上演的场景:预测不准,造成短缺或过剩,大家把矛头指向计划;计划呢,总能找到客户需求方面的问题,把责任推到销售头上,完成压力转移;而销售呢,想都不想就推到客户头上了。谁能拿客户怎么样呢?于是这压力就消失在棉花堆里了。这对大家来说都是最"合理"、最"安全"的做法。但结果呢,就是形成企业的受害者文化----每个职能都觉得自己是受害者,没法形成真正的责任机制。

而这责任就要有问责制:预测不准造成业务损失或库存积压,计划首当其冲得挨板子,比如没了奖金;计划挨了板子后,继续追溯责任,一级一级打板子:如果根源是销售对客户的大规模异动管控不力,或者促销计划没有及时通知计划和供应链,那销售也得挨板子,在绩效考核上受到影响。

不真的打板子,就不可能建立真正的问责机制。这就如我小的时候,一般家庭孩子比较多,几个孩子经常一起淘气,干坏事。妈妈一问,大孩子的自然反应就是往最小的弟弟身上推,因为他们知道,小弟弟不懂事,干傻事,爸妈一般不会拿他怎么样。有经验的妈妈自然熟知这一伎俩,解决方案呢就是先打大孩子们屁股,然后给小弟弟一顿巴掌,如果这坏事果真是小的所为。她的逻辑很简单,但颇有道理:小弟弟干坏事,要么是大的孩子怂恿,要么是大的没有管好小的,再不就是大孩子在栽赃小弟弟。不管怎么样,大孩子是主要矛盾所在,所以注定先挨打。光打哥哥不打弟弟也不行,如果这坏事果真是弟弟干的话:小弟弟也要认识到,自己要对自己的行为负责,不懂事不能成为借口。而这挨打就是反馈机制,也是小弟弟学懂事的过程。否则呢,小弟弟就会"以小卖小",故意干坏事,也就是说"被惯坏了"。

计划和销售的关系,其实就如大孩子与小弟弟的关系。预测做砸了就如小孩子们一起干了坏事,计划是主要的根源所在,要么是对数据分析不当,决策质量不高;要么是对销售、供应链等相关职能管理不力,没有及时获得高质量的输入信息。所以,预测失败,计划是第一责任人,要挨板子。但如果根源是销售,销售的板子则不能不挨,否则销售就成了惯坏的小弟弟,对待预测的态度会越来越不严肃,提供的预测信息就会越来越不准,造成更多的库存问题。

如何做好计划